摘要：第一章 管理概述 一、組織與管理 (一)組織 1、組織的內涵與特征 2、組織的分類 (二)管理的概念 1、管理的內涵 2、管理的特征。 (三)學習管理的重要性 二、管理的性質與職能 （一）管理的二重性 （二）管理的科學性和藝術性 （三）管
第一章 管理概述
一、組織與管理
(一) 組織
1、組織的內涵與特征
2、組織的分類
(二) 管理的概念
1、管理的內涵
2、管理的特征。
(三) 學習管理的重要性
二 、管理的性質與職能
（一）管理的二重性
（二）管理的科學性和藝術性
（三）管理的職能
三、管理者與管理技能
（一）管理者及其分類
（二）管理者的角色
（三）管理者的能力要求
第二章 管理理論的演進
一、科學管理理論
代表人物和主要內容
二 、一般管理理論
代表人物和主要內容
三、組織管理理論
代表人物和主要內容
四 、梅奧與霍桑實驗
代表人物和主要內容
五、X理論
代表人物和主要內容。
六、Y理論
代表人物和主要內容：
七 、管理科學學派
代表人物和主要內容：管理假設、工具和方法、解決程序；管理科學學派的最大貢獻是將管理從定性推向了定量。
八 、社會系統學派
代表人物：切斯特•巴納德
主要內容：組織是一個協作系統；組織有三個基本要素（協作意愿、共同的目標、組織成員之間的信息溝通）；經理人員的職能。
九、經驗主義學派
代表人物：彼得•德魯克、阿爾費雷德•斯隆
主要內容：經理的工作任務；企業(yè)要建立合理的組織結構；倡導目標管理方法。
十 、系統管理學派
代表人物：費里蒙特•卡斯特、詹姆斯•羅森茨韋克
主要內容：樹立系統觀點；采用系統分析；實行系統管理。
十一、決策理論學派
代表人物：赫伯特•西蒙
主要內容：管理就是決策；決策是一個過程；決策“令人滿意”準則；程序化決策和非程序化決策。
十二、權變理論學派
代表人物：費雷德•盧桑斯、費雷德•費德勒等人
主要內容：把環(huán)境對管理的作用具體化；環(huán)境是自變量，管理觀念和技術是因變量；環(huán)境變量與管理變量之間存在函數關系。
十三、管理過程學派
代表人物：法約爾、孔茨等人
主要內容：管理過程可劃分為若干職能；管理過程學派的基本研究方法。
十四、企業(yè)文化理論
代表人物：威廉•大內、理查德•帕斯卡爾等人
主要內容：企業(yè)文化是為全體員工共同遵守；企業(yè)文化包括精神文化、制度文化和物質文化；企業(yè)文化的功能主要體現在導向功能、凝聚功能、約束功能、激勵功能和輻射功能。
十五、流程再造理論
代表人物：邁克爾•哈默、詹姆斯•錢皮
主要內容：對現有流程進行全面的功能和效率分析；改進相關單位的活動方式或單元之間關系的組合方式，設計流程改進的方案；組織流程改進方案的實施。
十六 、學習型組織
代表人物：彼得•圣吉
主要內容：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習，系統思考。
第三章 管理與環(huán)境
一、環(huán)境對管理工作的影響
根據環(huán)境不確定性的程度，把環(huán)境分為動態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境。
環(huán)境的不確定性可以從兩個角度來衡量：一時環(huán)境的復雜性；二是環(huán)境的多變性。
管理者的不確定程度可以有兩個不同的環(huán)境層面共四種情況構成的巨陣型評估模型來識別；一是環(huán)境變化的程度，二是環(huán)境復雜程度。
二、管理環(huán)境及其分類
（一）管理環(huán)境的概念
（二）管理的一般環(huán)境
1. 政治法律環(huán)境
2. 經濟環(huán)境
3. 社會文化環(huán)境
4. 科學技術環(huán)境
5. 自然環(huán)境
（三） 管理的特殊環(huán)境
三、環(huán)境分析方法
（一）PEST分析方法
（二）波特的五力分析模型
（三）SWOT分析
1. 機會與威脅分析
2. 優(yōu)勢與劣勢分析
（1）杠桿效應（優(yōu)勢+機會）
（2）抑制性（機會+劣勢）
（3）脆弱性（優(yōu)勢+威脅）
（4）問題性（劣勢+威脅）
應用SWOT分析模型進行管理環(huán)境分析具有顯著的優(yōu)點：
第四章 計劃
一、計劃與計劃工作
（一）計劃的內涵及其作用
（二）計劃工作的性質
（三）計劃工作的任務
1、做什么
2、為什么做
3、何時做
4、何地做
5、誰去做
6、怎么做
（四）計劃的分類
1、按計劃的形式分類
2、按計劃期限分類
3、按計劃性質分類
4、按計劃明確性分類
5、按計劃職能分類
二、計劃工作原理
（一）限定因素原理
主要內涵：
（二）許諾原理
主要內涵：
（三）靈活性原理
（四）改變航道原理
三、計劃工作程序和方法
1、運籌學方法
主要步驟：
2、滾動式計劃方法
主要優(yōu)點：
缺點：
3、計劃——規(guī)劃——預算方法
4、網絡計劃技術
常用的網絡計劃技術包括：關鍵路線法和計劃評審技術。
網絡計劃技術的基本步驟為：
網絡計劃方法的主要優(yōu)點：
最大缺點：
第五章 目標與目標管理
一 、目標
（一）目標的定義
（二）目標的性質
1、目標的層次性
2、目標的網絡性
3、目標的多樣性
4、目標的可考核性
（三）目標的作用
1、組織目標是衡量組織活動成效的標準
2、組織目標為激發(fā)組織活動提供了動力
3、組織目標是組織內部分工結構的基礎
4、組織目標影響著組織的管理方式
二、目標管理
（一）目標管理產生的背景
（二）目標管理的概念及特點
（三）目標管理的優(yōu)點與不足
三、目標管理的實施
（一）目標管理的實施程序
1、建立目標體系
2、實施目標
3、評價目標成果
（二）內部管理的實施原則
（三）實施目標管理的基本條件
1、推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎
2、推行目標管理關鍵在于高層管理者
3、推行目標要逐步推行，長期堅持
第六章 預測與決策
一、預測
（一）預測的含義與分類
（二）預測的特征
（三）預測的方法
1、定向預測性
2、定量預測方法
（1）指數平滑法
（2）回歸分析法
（3）趨勢外推法
（4）投入產出法
3、預測方法的選擇綜合考慮六個因素
（1）預測的期限
（2）數據的散布形式
（3）模型的適用范圍
（4）預測費用
（5）精確度
（6）預測人員的素質
二、決策
（一）決策的含義與分類
1、決策的含義
決策標準的兩種主要觀點
2、決策的分類
（二）決策的程序
（三）預測與決策的關系
1、預測是決策的基礎和保證
2、決策是預測的目的并反作用于預測
三、決策的有效性
（一）決策有效性的內涵
（二）影響決策有效性的因素
１、風險和不確定因素
２、參與和咨詢
３、組織調整
４、個人因素
５、群體因素
（三）科學決策的原則
１、方向性原則
２、可行性原則
３、信息性原則
４、定性和定量分析想結合的原則
５、集體和個人決策想結合的原則
第七章 組織設計
一、組織工作與組織結構
（一）組織職能的含義
1、組織職能工作的步驟
（二）組織結構
1、組織設計6個關鍵要素
工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權和正規(guī)化。
（三）影響組織結構選擇的因素
1、組織環(huán)境
2、組織戰(zhàn)略
3、組織規(guī)模
4、技術
二、常見的組織結構形式
（一）直線制組織結構（組織結構圖）
1、特點：
（二）職能制組織結構（組織結構圖）
:特點
1、優(yōu)點
2、缺點
（三）直線----職能制組織結構（組織結構圖）
1、特點：
2、優(yōu)點：
3、缺點：
（四）事業(yè)部組織結構（組織結構圖）
1、特點：
2、優(yōu)點
3、缺點：
（五）矩陣制組織結構（組織結構圖）
1、特點：在直線—職能制組織結構的基礎上，增加了橫向的溝通協調機構。
2、優(yōu)點：
3、缺點：
（六）網絡組織（組織結構圖）
1、特點：
2、優(yōu)點：
3、缺點：
三、組織結構設計的原則（每個的含義）
（一）目標一致原則
（二）分工協作原則
（三）管理幅度原則
（四）權責一致原則
（五）統一指揮原則
（六）精簡高效原則
四、組織結構設計的過程
（一）組織結構設計的步驟：橫向和縱向
橫向的分工
縱向的分工
（二）管理層次劃分
1、管理幅度的確定（管理幅度的含義）
2、管理層次的劃分
（三）部門劃分
定義：
1、按人數劃分部門
2、按時間劃分部門
3、按職能劃分部門
4、按地域劃分部門
5、按客戶劃分部門
6、按流程劃分部門
7、按產品劃分部門
第八章 組織結構的運行
一、權利
（一）權利定義及類型
1、定義：
2、權利類型
強制權利、獎勵權利、合法權利、專家權利、感召權利。
（二）影響職權有效性的因素
1、上級職權
2、交叉職權
3、下級的個人權利
二、直線與參謀
（一）直線與參謀的概念
1、直線與參謀的劃分
2、直線職權
3、參謀職權
（二）設立參謀結構的優(yōu)缺點
1、設立參謀結構的優(yōu)缺點
2、設立參謀結構的可能不足:
（三）直線與參謀的協調
1、明確直線與參謀的職權關系
2、授予參謀機構一定的職能職權
3、鼓勵直線機構與參謀結構的合作
三、集權與分權
（一）集權與分權的關系
集權與分權描述的是決策在組織中的集中程度。
集權：指的是職權重要集中在高層管理者手中
分權：意味著中低層管理者被授予了較大的職權，在很大程度上能夠在自己所負責的領域做出決策。
（二）影響集權與分權程度的因素
1、環(huán)境因素
2、組織自身的特征
3、政策統一性的要求
4、組織不同層次管理者的能力
5、控制技術
四、授權
（一）分權與授權
1、定義：
2、區(qū)別：
（二）授權的過程
（三）授權的原則：
目的性原則、差級授權、適度授權、權責明確、有效控制
五、正式組織與非正式組織
（一）、正式組織與非正式組織的概念
（二）非正式組織的特征
（三）正式組織與非正式組織的關系
1、非正式組織的積極作用：
2、非正式組織的消極作用
3、正式組織與非正式組織的互動關系
第九章 人員配備
一、人員配備的概念
（一）人員配備的概念
1）概念：
2）目的：
1、從組織的需要來看
2、從個人的需要來看
（二）人員配備職能的內容
1、人力資源的獲取劃分
工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與甄選、配置與使用
2、人力資源的整合
3、人力資源的保持
4、人力資源的評價
5、人力資源的發(fā)展
二、人員招聘
（一）人員招聘概述
1、人員招聘：
1）招聘環(huán)節(jié)：招募、甄選、錄用。
2）招聘過程建立在哪兩項基礎性工作上的：一是人力資源規(guī)劃；二是崗位、工作分析。
2、人員招聘的目標
（二）招聘渠道
1、內部招聘及其優(yōu)點;
2內部招聘及缺點：
3、外部招聘及其優(yōu)點：
4、外部招聘缺點：
（三）招聘方法
1、內部招聘方法：
2、外部招聘方法：
（四）人員甄選的方法
三、人員培訓與開發(fā)
（一）人員培訓與開發(fā)概述
1、確定培訓需要
2、設置培訓目標
3、擬定培訓計劃
4、實施培訓計劃
5、評價培訓活動
（二）、人員培訓的方法
1、崗前培訓
2、在職培訓
3、脫產培訓
四、人員績效管理
（一）績效管理概述：
1）績效在組織管理活動中的作用：
（二）績效管理流程
1、績效計劃：準備階段、溝通階段、確認階段。
2、績效輔導
3、績效考核
4、績效反饋與改進
（三）績效考核的內容和方法
五、人員薪酬管理
（一）薪酬管理概述
1、公平性原則
2、激勵性原則
3、競爭性原則
4、經濟性原則
5、合法性原則
（二）薪酬的形式
1、直接薪酬：2、間接薪酬：
第十章 領導
一、領導與領導工作
（一）領導與管理
1. 領導的職能
2. 領導和管理的區(qū)別與聯系
（二）領導者與領導過程
1. 領導者
2. 集體領導與個人分工負責的關系
集體領導和個人分工負責是相輔相成的關系。某種意義上是領導科學中集權制和分權制的結合，也是對權力的約束。集體領導是個人分工負責的前提，個人分工負責是集體領導的基礎。
集體領導作出的決策是個人分工負責的方向、目標，個人分工負責的具體實施是實現集體領導意志的必然途徑。
3. 領導過程
領導過程一般分為兩個層面：科學化過程和藝術化過程。
（1）基于科學化過程。
（2）基于藝術化過程。
二、領導特質理論
（一）領導特質理論概述
領導特質理論的研究發(fā)展過程大約分為4個階段：
（二）斯托格迪爾的6類領導特質
領導特質分為6大類：
（三）鮑莫爾的領導特質論
代表人物：威廉•鮑莫爾
主要內容：
（四）德魯克的領導特質觀
一個有效的領導者必須具備一下5個主要習慣：
三、領導行為理論
（一）領導行為理論概述
（二）勒溫的3種領導方式理論
（三）領導行為連續(xù)統一體理論
代表人物：坦南鮑姆、施密特
主要內容：
（四）利克特的4種管理方式
（五）領導行為四分圖理論（圖）
代表人物：斯托格迪爾、卡羅爾•沙特爾
主要內容：
（六） 管理方格圖理論（圖）
代表人物：布萊克、莫頓
主要內容：
其中五種典型的領導方式。（1）1．1型方式（2）1．9型方式。（3）9．1型方式。（4）9．9型方式。（5）5．5型方式。每種的含義特征。以及對各種類型對工作影響。對其總體評價。
四、領導權變理論
（一）領導權變理論概述
（二）費德勒模型
代表人物：費德勒
主要內容：
提高領導者的有效性：
（三）領導生命周期理論
代表人物：科曼
主要內容：由關系行為、任務行為和下屬成熟度構成的三維領導理論。由任務行為和關系行為的組合提出4種領導方式：
1.命令型（低關系、高任務）
2.說服型（高關系、高任務）
3.參與型（高關系、低任務）
4.授權型（低關系、低任務）
（四）路徑—目標理論
代表人物：豪斯
主要內容：
該理論提出了4種領導方式：1.指示型領導方式；2.支持型領導方式；3.參與型領導方式；4.成就型領導方式。
（五）領導者—參與模型
代表人物：弗魯姆、耶頓
主要內容：
第十一章 激勵
一、激勵概述
（一）激勵的概念和作用
（二）激勵的類型
1.物質激勵與精神激勵
2.正激勵與負激勵
3.內激勵與外激勵
（三）激勵過程
激勵過程主要包括需要、動機、行為和目標四個因素。
1.需要
2.動機
3.行為
4.目標
二、內容型激勵理論
概念
（一）需要層次理論
代表人物：馬斯洛
主要內容：
（二）雙因素理論
代表人物：弗雷德里克 ? 赫茨伯格
主要內容：
（三）成就需要理論
代表人物：戴維 ? 麥克利蘭
主要內容：
（四）ERG理論
代表人物：克雷頓 ? 奧爾德弗
主要內容：
三、過程型激勵理論
過程激勵理論著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程。其主要任務是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清他們之間的相互關系，以預測和控制人的行為。
（一）期望理論
代表人物：弗魯姆
主要內容：
（二）公平理論
代表人物：亞當斯
主要內容：
四、行為改造型激勵理論
（一）強化理論
代表人物：伯爾赫斯 ? 斯金納
主要內容：
（二）挫折理論
代表人物：亞當斯
主要內容：
（三）歸因理論
1.海德的歸因理論
代表人物：弗里茨 ? 海德
主要內容：
2.凱利的三維歸因理論
代表人物：哈羅德 ? 凱利
主要內容：
3.韋納的歸因理論
代表人物：納德 ? 韋納
主要內容：
第十二章 溝通
一、溝通
（一）溝通及其重要性
１、溝通的內涵
溝通有以下三個基本點
２、溝通的作用
（二）溝通過程
１、溝通的過程
２、溝通的基本要素
（三）溝通類型4種
二、組織溝通
組織溝通是指在不同組織之間或組織內部各單元之間進行的信息傳遞，起傳遞信息的發(fā)送者和接受者是不同的組織單元。
（一）正式溝通含義
１、正式溝通形式
２、正式溝通網絡
（二）非正式溝通概念
優(yōu)點：
缺陷：
三、溝通障礙及改進方法
（一）溝通障礙
１、個人因素
２、人際因素
３、結構因素
４、技術因素
（二）有效溝通的實現
１、增強個人溝通能力
２、營造良好的額溝通氛圍
３、建立合理的溝通渠道和組織結構
４、有效管理沖突
第十三章 控制
一、控制概述
（一）控制的概念
管理控制的特點
（二）控制的功能
二、控制的類型
（一）前饋控制、同期控制與反饋控制
（二）直接控制與間接控制
1、直接控制
直接控制是相對于間接控制而言的，是指通過提高管理者的素質來控制工作。
（2）優(yōu)點：
2、間接控制
間接控制是指通過考核績效而不是考核素質來對管理者進行控制，即根據計劃和標準，通過分析偏差產生的原因和追究責任來控制管理者的管理水平和能力。
三、控制的過程
（一）制定工作標準
1、最常用的控制標準有四種
2、制定控制標準常用的方法
（二）衡量實際工作
衡量實際工作室依據標準衡量、檢查工作的實際執(zhí)行情況，以便與預定的標準相比較。
管理人員經常使用的衡量實際工作的方法
（三）分析和糾正偏差
通常而言，偏差產生的額原因有三類：
糾偏措施：
四、有效控制的實現
（一）控制工作原理
（二）有效控制系統的要求
五、控制技術和方法
（一）預算控制
１、預算的種類
２、預算方法
３、預算的作用及其局限性
（二）非預算控制
１、親自觀察法
２、統計分析法
３、專題報告和分析
４、管理審計
（三）管理信息系統
管理信息系統是一個以人為主導，利用計算機硬件、軟件及其他辦公設備進行信息的收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統。
（四）全面質量管理
以組織全員參與為基礎的全面質量管理是具有高度整合性和規(guī)范性的控制系統。全面質量管理起源于美國，后來在其他工業(yè)發(fā)達國家開始推行，并且在實踐運用中各有所長。
第十四章 管理績效評價
一、管理績效評價體系
（一）管理績效評價的內涵及作用
（二）管理績效評價體系：為了準確的反映一個組織的管理活動有效性，管理績效評價需要用一系列指標體系來反映。
1、管理績效評價指標設計要求：
2、管理績效評價指標體系的構成形式
（三）管理績效評價指標體系的設計原則
（四）管理績效評價指標體系的演進
1、傳統的管理績效評價體系
2、管理績效評價體系的發(fā)展趨勢
二、管理績效評價方法
（一）平衡計分卡方法
1、平衡計分法的基本理念
2平衡計分法特點
（二）組織目標法
1、單一目標評價法
2、多元目標評價法
（三）系統方法：主要集中考慮那些對生存有影響的因素，即目標和手段。
標準：
優(yōu)點：
（四）戰(zhàn)略伙伴法：假定一個有效的組織能夠滿足利益相關群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使組織得以持續(xù)生存下去。
（五）環(huán)境評價法
（六）關鍵績效指標法
關鍵績效指標是通過組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。
1、關鍵績效指標的優(yōu)勢
2、關鍵績效指標的局限
三、管理績效評價體系的應用
（一）管理績效評價體系的應用原則3種
（二）管理績效評價體系的應用案例
1、顧客角度
2、內部流程角度
3、財務角度
4、創(chuàng)新和學習角度
第十五章 組織變革與創(chuàng)新
一、組織變革
概念
（一）組織變革的動因
1、組織外部環(huán)境的變化
2、組織內部環(huán)境的變化
3、組織本身成長的要求
（二）組織變革的原則和內容
（三）組織變革的程序
（四）組織變革過程中應注意的問題
1、抵制變革的原因
2、消除抵制的方法
（五）組織發(fā)展
1、組織結構向扁平化、柔性化、網絡化轉變
2、組織功能想虛擬化轉變
3、組織規(guī)模結構向兩極化發(fā)展
二、技術創(chuàng)新
（一）技術創(chuàng)新概述
1、技術創(chuàng)新的內涵
技術創(chuàng)新是指改進現有或創(chuàng)造新的產品、生產過程服務方式的技術活動。
2、與技術創(chuàng)新相關的桑熱概念
（二）技術創(chuàng)新的決定因素
（三）技術創(chuàng)新的分類
1、全新壟斷技術創(chuàng)新和改進新型技術創(chuàng)新
2、漸進性創(chuàng)新和根本性創(chuàng)新
3、獨立創(chuàng)新、聯合創(chuàng)新和引進創(chuàng)新
三、管理創(chuàng)新
（一）管理創(chuàng)新概述
（二）管理創(chuàng)新的基本條件
（三）管理創(chuàng)新的基本過程
